Isabelle Hilali, l’art de tenir le cap quand tout accélère
CEO de datacraft, Isabelle Hilali dirige une structure qui détonne dans l’écosystème data. Ni plateforme technologique, ni cabinet de conseil, datacraft se définit comme un club. Un espace de travail entre pairs, pensé pour celles et ceux qui font réellement de la data et de l’IA au quotidien. La communauté rassemble aujourd’hui 53 organisations — grands groupes, institutions publiques, start-ups — et plus de 600 experts en data science et en intelligence artificielle. Ici, pas de grand discours hors-sol : on travaille sur des cas concrets, des jeux de données réels, on code ensemble, on confronte des pratiques. L’approche est volontairement appliquée, parfois rugueuse, toujours ancrée dans le terrain.
Depuis un an, cette dynamique collective s’est structurée autour d’un sujet central : l’IA au travail. En partenariat avec Inria, datacraft s’intéresse aux usages réels dans les organisations. Le Shadow AI, les contournements, les bricolages, les accélérations non anticipées. Isabelle Hilali ne dramatise pas ces phénomènes. Elle les observe. Ce qui la préoccupe davantage, c’est ce qui se perd dans le mouvement : les repères, le sens, la capacité à faire des choix éclairés. « Ne pas perdre le sens » revient souvent dans sa bouche, comme une ligne de conduite plus que comme un slogan.
Cette attention portée aux conséquences de la technologie ne date pas de l’essor de l’IA générative. Elle traverse l’ensemble de son parcours. Encore étudiante, Isabelle Hilali travaille sur des projets de satellites d’observation dans un cadre européen lié à la défense. Elle y découvre la complexité des coopérations stratégiques, mais aussi l’impact immédiat des choix technologiques. Défense, santé, éducation : les secteurs qu’elle a traversés ont un point commun essentiel à ses yeux. Dans ces environnements, la technologie n’optimise pas seulement des processus. Elle engage une responsabilité directe, parfois vitale.
Formée à Sciences Po et titulaire d’un DEA de défense, Isabelle Hilali n’a jamais revendiqué une posture d’experte technique. Elle a occupé des fonctions de marketing, de stratégie, de direction générale. Ce détour apparent constitue en réalité sa force. Elle sait lire les systèmes autant que les organisations qui les portent. Elle se définit moins comme une spécialiste que comme une passeuse, convaincue que la technologie n’a de valeur que par ses effets sociaux, économiques et politiques.
Son rapport au numérique s’est construit progressivement. Ni le téléphone mobile ni les premières consoles ne l’ont profondément marquée. Le véritable basculement, elle le situe avec l’arrivée de Google, quand elle comprend que le numérique n’est plus un simple outil, mais une infrastructure mentale. Quelque chose qui transforme la manière de chercher, de décider, de comprendre le monde. À partir de là, la data devient pour elle un enjeu de pouvoir autant que de performance. Une intuition ancienne, presque instinctive : l’information donne la capacité d’agir.
Ce regard de long terme explique sa méfiance envers les discours trop affirmatifs sur l’IA. L’erreur collective la plus fréquente, selon elle, est d’avoir trop de certitudes. Elle se refuse à parler d’illusions, car elle a vu trop de choses jugées impossibles devenir réalité, et trop de lignes rouges se déplacer. Plutôt que des positions figées, elle défend l’idée d’un cadre. De valeurs. Et d’un effort constant pour ne pas se raconter d’histoires.
Cette prudence n’a rien de conservateur. Isabelle Hilali se montre au contraire très critique envers certains dirigeants qui réduisent l’IA à un simple levier de réduction d’effectifs. Entendre annoncer, presque mécaniquement, des objectifs de baisse de 40 % “grâce à l’IA générative” lui semble intellectuellement pauvre et stratégiquement risqué. Pour elle, le véritable problème n’est pas le manque de compétences dans les équipes, mais l’absence d’implication réelle au sommet. Les dirigeants ont un rôle irremplaçable : donner une direction, expliquer pourquoi on y va, et créer les conditions pour avancer sans casser le reste de l’organisation.
Contre les clichés persistants, Isabelle Hilali défend une vision incarnée des métiers de la data. Un bon data scientist ne peut pas être coupé de son environnement. Il doit comprendre les usages, les contraintes, les contextes métiers. Quant aux “experts IA”, elle observe avec un certain recul que tout le monde semble l’être devenu. Une dilution du terme qui brouille les responsabilités et invisibilise les véritables expertises.
Pour nourrir sa réflexion, elle privilégie les lectures qui déplacent les certitudes plutôt que les ouvrages prescriptifs. Elle cite notamment Hugues Bersini, directeur du laboratoire d’intelligence artificielle de l’Université libre de Bruxelles, et son livre Le Tamagotchi de Madame Yen. Un ouvrage qui l’a marquée par une histoire simple et dérangeante : celle d’un homme fermement opposé au transhumanisme, contraint de revoir ses positions lorsque la maladie touche celle qu’il aime. Une leçon qu’elle retient sans la théoriser : ne jamais confondre principes et dogmes, et accepter que le réel vienne bousculer les convictions.
Et puis, en filigrane, il y a cette passion qu’elle évoque sans emphase, mais qui éclaire tout le reste : les tissus. Les tissus techniques, médicaux, environnementaux. Le rêve persistant d’une usine, nourri depuis l’enfance. Non comme un fantasme industriel, mais comme une continuité logique. Là encore, il est question de matière, d’impact, de sobriété, de technique au service du réel.
Chez Isabelle Hilali, la cohérence n’est jamais spectaculaire. Elle est discrète, patiente, parfois exigeante. Elle tient dans une posture rare aujourd’hui : avancer sans céder à l’emballement, accueillir l’innovation sans renoncer au jugement, et rappeler, calmement, que la technologie n’est pas une fin. Juste un moyen. Et qu’encore faut-il savoir où l’on va.